2021-8-25 09:11 |
В последние десятилетия на рынке российского бизнес образования появилось немало школ. Есть среди них и иностранные. В чём отличие их моделей обучения, как трансформируется отрасль, и что отличает успешного управленца сегодня, "ДП" рассказал Андерш Паалзов, президент Стокгольмской Школы Экономики в России (SSE Russia).
В последние десятилетия на рынке российского бизнес образования появилось немало школ. Есть среди них и иностранные. В чём отличие их моделей обучения, как трансформируется отрасль, и что отличает успешного управленца сегодня, "ДП" рассказал Андерш Паалзов, президент Стокгольмской Школы Экономики в России (SSE Russia). В будущем году петербургский филиал бизнес-школы будет отмечать 25 лет. Что изменилось на рынке бизнес образования за эти четверть века? — Изменилось многое, но главное — сами студенты. В конце 90-х — начале 2000-х всё воспринималось в диковинку. Слушатели с восторгом знакомились с трудами таких экономистов, как Майкл Портер, Джоэль Мокир, с интересом изучали законы рынка. Сейчас же к нам приходят люди, балованные всевозможными лекциями, тренингами, визитами за границу, общением с иностранными бизнесменами. У большинства есть ощущение, что они все уже и так знают, а от бизнес-школы ждут, что их чем-то наконец удивят. Поэтому если раньше мы предлагали просто качественное дополнительное профессиональное образование, пытались научить правильному менеджменту, терминам, как развивать и внедрять ту или иную стратегию, то теперь мы говорим о том, как делать это более эффективно. Поменялась и методика бизнес образования. Например, ещё лет 10–15 назад кейсы в обучении были, скорее, моментом развлекательным. Сегодня же они составляют основу учебного процесса. С их помощью студенты могут посмотреть на проблему со стороны и, что важно, совместно найти решение. Мы уделяем огромное внимание практике. Ежегодно в SSE Russia идёт набор в две группы на программы Executive MBA — на английском языке или на английском с синхронным переводом на русский. В группах по 20-30 человек находятся представители самых разных возрастов, профессий, уроженцы разных городов со всей территории России и стран СНГ: Казахстана, Беларуси, Азербайджана, Украины и даже из Европы. Мы учим их договариваться в любой ситуации, достигать консенсуса и поставленной цели, даже дипломные работы у нас пишутся в парах. Чем отличается российское и зарубежное бизнес образование? — Ещё 100 с лишним лет назад Стокгольмская Школа Экономики создавалась как бизнес школа для взрослых людей с опытом управленческой деятельности. И только спустя 20–30 лет в Швеции была запущена программа бакалавриата. То есть мы шли от бизнес образования к общему высшему образованию. В России же всё было наоборот, бизнес школы, кроме Сколково, начали появляться на базе ведущих экономических вузов, что отразилось на структуре обучения, на соотношении теоретической и практической частей. В основе SSE Russia, которая появилась в Петербурге в 1997 году, лежит идея участия в развитии устойчивого бизнеса в России через распространение здоровой, долгосрочной, справедливой и социально ответственной бизнес-практики. На этом мы всегда делали акцент. Да, сегодня у нас не так много проектов, как, скажем, в Сколково. Но мы намеренно не гонимся за количеством, чтобы не потерять качество. Наши преподаватели постоянно совершенствуются и посвящают себя саморазвитию. В их лекциях всё время появляются новые кейсы и материалы, потому что рынок меняется, и это нельзя игнорировать. Так, программы MBA для руководителей расширяются, а другие направления, которые мы изначально развивали, например, издательская деятельность и исследовательская работа, нам пришлось сократить. Зато продолжаем развивать крупные корпоративные программы. Кроме того, мы стараемся ориентироваться на людей, которые разделяют шведскую бизнес культуру: как при подборе преподавательского состава, так и при формировании учебной группы. В основе нашей культуры лежит уважительное отношение к собеседнику, умение разделять его точку зрения, прислушиваться к его позиции. У нас даже есть американские преподаватели, которые уже давно живут в Швеции и являются частью этой культуры, которая направлена на достижение согласия внутри сообщества. При общении со студентами преподаватели не пытаются навязать свою точку зрения, а делают так, чтобы обучающиеся сами пришли к тому или иному заключению, осознав, что так намного удобнее и эффективнее. Важно мыслить позитивно, воспринимать окружающих людей как помощников, а не врагов, и достигать своих целей, но чтобы другие тоже получали при этом какую-то пользу. Такой здоровый эгоизм важен и в бизнесе. Используются в ваших программах обучения российские кейсы или занятия строятся только на основании зарубежного опыта? — Сегодня большинство зарубежных образовательных учреждений используют кейсы одной школы — Гарвардской школы бизнеса. Там есть самые разные ситуации для изучения и база постоянно пополняется, поэтому просто нет смысла выдумывать что-то ещё. На примере абстрактных кейсов мы показываем студентам, как работают основные законы экономики, а потом предлагаем применить полученные знания к своей компании на практических занятиях. Мы всегда следим за актуальностью материала: каждый год наши специалисты собираются и смотрят, что происходит в мире, и как можно актуализировать занятия. Проводим открытые для всех вебинары, куда приглашаем экспертов, в основном шведских, которые говорят о том, что происходит сейчас. К слову, проблема удалённого формата работы в Швеции была рассмотрена ещё задолго до пандемии, поэтому мы специально пригласили на наши вебинары компетентных профессоров и топ-менеджеров шведских компаний, чтобы они могли поделиться своим опытом с представителями российского делового сообщества. Как шла работа в прошлом году и что происходит сейчас? Какой полезный опыт дал 2020-й год? — В марте 2020 года мы как раз собирались запускать английскую группу, но по объективным причинам нам пришлось перенести её на сентябрь. Мы сразу потеряли половину группы: были компании, которые запрещали выезжать своим сотрудникам, были и те, которые урезали свой бюджет. В целом переход в онлайн люди встретили негативно, потому что в школе основной упор на взаимодействие и практику. Нам пришлось провести дополнительную психологическую работу, объяснить, как важно не нарушать структуру программы и продолжать обучение. В результате, мы перенесли часть теоретических модулей в онлайн, и в период локдауна всё-таки продолжили обучение. По мере снятия ограничений переходили на так называемый гибридный формат работы. Когда стали открываться границы, мы начали искать нейтральные территории, куда могли бы выехать со студентами сами и куда могли бы добраться наши иностранные преподаватели. Так у нас прошли зарубежные модули в Сербии, в Турции и Грузии. И в этом нам, в том числе, помогли наши выпускники, которые работали в этих странах. Мы сами до сих пор продолжаем работать на удалёнке и встречаемся примерно раз в неделю — обсудить, что сделано, и принять важные дальнейшие решения. Однако сохранять гибридный формат обучения не планируем. Ближайшую английскую группу EMBA запускаем в сентябре, а английскую с синхронным переводом на русский — в ноябре. Хотя, конечно, 2020-й год показал, что с прогнозами стоит быть осторожнее. Поэтому у нас есть и запасные варианты развития событий. Что касается полезного опыта прошлого года, я бы сказал так: если в коллективе хорошие, благожелательные отношения, нацеленные на созидание, творчество и совместную работу, то даже при дистанционном формате это даёт хорошие плоды. Люди не теряют мотивацию и продолжают делать максимум возможного. И у нас в СШЭ продуктивность не упала именно благодаря этому. Если бы Вас попросили назвать 5 составляющих успешного управленца — какие бы характеристики Вы отметили? Немного повторюсь. Во-первых, это человек, который с уважением относится к остальным. Во-вторых, тот, кто старается достигать результата не в ущерб окружающим. В-третьих, успешный руководитель всегда должен быть открыт новому, в-четвёртых, — готов это новое использовать на практике. В-пятых, необходимо всё время делиться информацией. Ведь если человек прячет информацию, пытаясь сохранить уникальность, он сам себя загоняет в тупик. В век высоких технологий это не продлится долго. Поэтому чем больше управленец делится тем, что знает, тем больше у него стимулов для саморазвития.
Подробнее читайте на dp.ru ...
